LEAN
værktøjer og praksis
De fleste værktøjer er gammelkendte
og kan uden videre bruges til enkelt optimering eller
problemløsning.
|
Men ønsker man at indføre Lean skal
der en meget klar strategi og en god planlægning til.
Lean bør indføres med fastlæggelse af diverse processor i en rimelig
orden. Dernæst bør man starte med at køre et pilot projekt i en del
af virksomheden, enten på et produkt/linje eller en afdeling. Her får man også fastlagt hvad der måtte kræves af
evt. intern uddannelse for at sikre forståelsen af de redskaber der
skal bruges, samt får fokus på evt. manglende procedurer.
Organisering og introduktion til
diverse medarbejder grupper skal selvfølgelig være på plads;
ligeledes introduktion i Lean og måden grupperne skal arbejde på.
- |
Gennemgå jeres forretning
og find ud af hvad der er jeres egentlige "mission". Hvad er
det kunden ønsker leveret fra jer. Følgende bruges til at
belyse hvad vi gør og giver et godt overblik over nuværende
situation. |
|
|
Kano - Mission.
Ofte bruges der
mange ressourcer som kunden dybest set ikke får
noget ud af og der mangler fokus på de områder
kunden ønsker leveret. Kano belyser hvad vi leverer
i forhold til hvad kunden ønsker. |
Data
for hvor vi bruger vores tid vil give et godt overblik over
hvor de første indsatsområder bør ligge. Både de områder der
skal effektiviseres og dem der skal ud - groft sagt. |
SIPOC.
Flow diagram over processen overordnet, incl. informationer
- enten frem eller tilbage i systemet. |
|
|
|
|
- |
Lav flow for aktiviteter gennem
virksomheden så vi får et overblik over vores processer |
|
|
Flow
over vores behandlings forløb viser ofte at der er
uhensigtsmæssige arbejdsgange som vil belaste unødvendigt |
Brown Paper
er en meget effektiv måde at få helt styr på sit flow og
samtidigt få samlet alle aktører omkring løsninger. |
Belastning
gennem de enkelte processer viser ofte hvor vi har
for meget/lidt kapacitet > Takttid |
|
|
|
|
- |
Kortlæg alle processer
og
sikre at vi har fokus på de processer der skaber værdi for
kunden. |
|
|
VSM
er en
af de vigtigste værktøjer til at få overblik og fokusere på hvor der
er mest spild. |
Takttid
er en væsentlig
faktor for at undgå spild - jævn belastning. Det medfører ofte at der må
oplæres medarbejdere i flere processor så kapaciteten er
jævn ved forskellige belastninger. |
|
|
|
|
|
- |
Dernæst skal der fokuseres
på at skabe flow, fjerne spild, sikre procedurer og få en
organisation til at arbejde som én Lean enhed. Det er her
det lange seje træk begynder, indtil alle arbejder efter
Lean uden egentlig at tænke over det |
|
|
Sikre at
procedurer er til sted, bliver overholdt > PDCA - Plan,
Do, Check, Act (kvalitets cirkler) |
|
|
Start 5
S -
sikre at der er orden ryddelighed og at procedurer
overholdes; standardiser |
|
|
Fejlsikring, Poka Yoke |
- |
|
|
Helt overordnet skal der være styr
på arbejdsgang og procedurer. Det giver ikke mening at forbedre/optimere på
"arbejde" der bliver
udført forskelligt hver gang. Omvendt bruges Lean også til netop at
få styr på sine arbejdsgange.
Værktøjerne
Målstyring |
|
|
|
|
Redskab til at fortælle/måle om
vi er på rette vej |
Kaizen |
|
|
|
|
Konstant løbende
forbedringer, forgår i de enkelte afsnit |
|
|
|
|
|
|
Mission |
|
|
|
Kano |
Belysning af vores "vare/mission"
i forhold til kundeønske |
Mission |
|
|
|
SIPOC |
Enkelt proces diagram incl.
kommunikation |
|
|
|
|
|
|
Få overblik |
|
|
|
Brown Paper |
Flow analyse med alle
involverede, typisk en start indsats |
Få fokus |
|
|
|
WSM |
Værdistrømsanalyse, kort
over proces flow |
Ens belastning |
|
|
|
Takt tid |
Sikre ensartet belastning
i alle led |
|
|
|
|
|
|
Fjern fejl |
|
|
|
Poka Yoke |
Fejlsikring ad proces, fra udvikling
til øvrige led |
Fjern spild |
|
|
|
SMED |
Nedsætte omstillingstid så
"behovet" for store serier undgås |
Fjern spild |
|
|
|
Spaghetti diagram |
Reducerings af
spild/transport/bevægelser |
Fjern spild |
|
|
|
5 S |
Orden og ryddelighed, ting
på rette plads |
|
|
|
|
|
|
Kanban |
|
|
|
Kanban kort |
Pull-kort som igangsætter
en mindre, nødvendig, produktion |
Fjern spild |
|
|
|
Måltavler |
Sikre at vi har fokus på
fremdrift og når målet |
|
|
|
|
|
|
|
|
De fleste processer er mere
kompliceret end ovenstående som dog giver et klart billede
af de store forskelle mellem et traditionelt system og en
Lean tilgang |
Uanset om der er tale om et
fysisk produkt eller en ydelse er der typisk tale om en
meget lang gennemløbstid set i forhold til den tid der bruges på
at påføre
produktet værdi. |
En reducering af
gennemløbstiden, og dermed et drastisk fald i den værdi vi
"lægger på lager" kan uden problemer nedsættes til 20%, set
i forhold til traditionel styring. |
|